裴克为：我作为主持人先问各位一个问题。第一个问题我想问林博士，听到我们今天下午讲的很多挑战，这些挑战包括价格竞争、劳动成本、以及社会责任方面带来的等等压力。从您个人角度去看，哪一个因素对中国的企业是最关键的？

　　林毅夫：这是一个非常好的问题，也是不容易取得共识的问题。我个人认为，总的来讲对中国的出口企业，可能影响最大的是劳动密集型企业，因为到目前为止，看到你们在这方面的产品，基本上是劳动密集型企业，劳动力密集在劳动生产过程当中，因为资本在你整个生产成本当中所占的比重相对比较少，所以影响你的成本。第二点劳动密集型产业当中，如果说你有自己的创新，有你自己的专利，劳动力成本上升你怎么办？你可能把这个成本上升转嫁给你的消费者。假如你生产的产品非常有竞争力，成本稍微上升一点。

　　裴克为：听起来很具体，而且每一个行业都会面对稍微不一样的问题。接下来我要问一个真正的例子，看起来王先生作为有远见的供应商，很早就认识到高端市场这么好的定位。我想请问您什么时候才开始了解这样一个机会？而且你采取什么样具体的措施，为之做准备？

　　王立群：我在1998年的时候做无线麦克风，我刚刚选择这个行业的时候发现有两个事情我们必须了解。第一个就是现在目前市场卖的麦克风价格非常非常昂贵，只要有一点品牌的麦克风价格都是非常昂贵，昂贵到没有办法随便去用。另外一点当时国内市场的麦克风很简单、很便宜，但是效果不好。我看到这个问题以后，我就发现这个里面有商机，所以我马上投入麦克风研发。

　　我们当时是一个很小的企业，我们花了很高的工资请了很专业的电子工程师来帮助我们设计无线麦克风，结果在2000年的时候我们用所谓的组合创新策略设计出了麦克风，我们资源有限，我们不可能投入那么大的研发，开那么多模具，我们做出了整系列的麦克风，我们的定位是，产品的品质接近当时台湾麦克风的品质，价钱还是大陆价钱，所以一拿出去客人要去评估，那么不用评估了，一看到这个东西马上就下订单了，一看到样品马上就下订单了。当时让我得到一个体会，我们做任何事情一定要深入去分析，从很多的表面现象看到我们的产品，第一尽量把产品品质尽可能去做好，但是要合适。第二成本要控制好。

　　裴克为：品牌的基础是产品本身的品质，而且要有一个具体的目标，根据当时台湾产品功能方面就可以获得一个机会，因为价格还是有优势的，这样就可以获得一个机会。

　　王立群：对于客人来讲他就可以赚更多的钱。

　　裴克为：因为那个时候可能这种判断更容易，不像今天这个市场这么拥挤，对企业你会有什么样具体的建议，它们怎么走出第一步？

　　王立群：我觉得目前的情况，其实对我们企业真的非常非常严峻的，人民币升值到现在已经是6%，这是毫无疑问的，而且继续升值，刚才我们林老师说了，劳动成本上涨，原材料上涨，所以我们陈先生刚才讲了一定要往上走，这一件事情我们绝不能回避，绝不能自欺欺人，说还有机会，这种机会已经没有了。我们必须手上有多少本钱，有多少本钱下多少本钱往高端走，当然要量力而行，不能一下子跳上去，但是坚持这个信念，一步一步往上走我们才有可能将来还在这个市场上生存，否则的话一定有一天，不知道什么时候，一定被淘汰。

　　裴克为：听了陈先生刚才描述高端的买家，而且非常清楚的描述高端市场的机会，走上高端市场会带来一定的压力，比如我们谈了很多成本方面，而且最近我们听到很多人谈到社会责任，海外买家会要求在环保方面，或者是在劳工方面一些具体的措施，都会带来一定的成本压力，我想问一下陈永龢先生，您从海外的买家来说，你认为这样一个趋势对中国供应商来说是机会呢？还是威胁？

　　陈永龢：这个问题我的答复可能会有一点点出入，因为我是中国人，我代表美国公司去执行这个事情的时候，比美国人要了解我们中国人的环境，因为美国人不太清楚中国的环境。

　　依照我们公司的政策，我们必须Audit（检查）中国的工厂。举一个例子，我们曾经审核了一个工厂，它有四千多个员工，我认为一切都很合乎情理，因为它做了我们的品牌，产品给美国人用，所以他在美国很有名，美国一个很下层的连锁店，其实是Wal-Mart就想找它买东西，买了东西以后下订单，一下两百万美金.但是他们必须要面试员工，我讲的是实例。结果就带一队人到工厂跟中国工人谈话，谈了半天以后，工人就全厂罢工，三个星期后才解决问题。他们角度跟我做中国负责人的角度是不一样。这是一个过渡现象。我作为一个中国人常常讲，我说这个问题越来越严重，严重的地方，一个美国正统的公司要检查你的宿舍、检查你的饮食、检查你的洗手间，然后跟工人谈，你吃饭的胃口好不好、你有没有选择权、你有没有保险、有没有加班费、有没有空调、睡觉几个睡在一起，你做事的地方有没有废气，等等，工人说没有，他们说你知道这个是违反人权的，等等，所以这个工厂四千个工人罢工了。

　　但是反过来我们在座的都是工厂的负责人，或是领导，（刚才的例子）是（追求）Utopia(一个完美社会)。我们常常跟我们美国的公司在争执，如果你这么完美的要求，我们干脆搬到美国去生产，为什么在美国不能生产，来中国大陆，希望用中国的价钱，要求这些条件。作为中国人，我不太会掌握平衡，但事实上在世界大的品牌国家，或者品牌的公司，会是有严格要求的。

　　作为一个Upscale（上层）的买家，我们要求的非常严格，我们所有的产品进入生产线之前我们必须一一测试，全部测试完了准许你上线，然后到生产线上去看，然后抽样，最后还要测试。这些条件都是适应刚才我讲的一点，努力的塑造品牌。

　　刚才在下面很多人讲，你作为美国的Buyer，我们有一个问题，我们都很努力，但是我们的工厂，我们的资金，我们的人力都有限，我们怎么样取得进入25%，这是一个幻想吗？我说这不是幻想，你们必须要有危机感，有一天它会发生。如果你今天订单非常好，你把所有的利润要挤出来做一些赔钱、不赚钱的事情，使它品牌价值升高。这个动作是你必须要做的。他们说这个很痛苦，我说这个很痛苦比你以后绝望要好。你们做负责人的必须把这个当做既定的目标，就必须拿出一定的公司运营资本来投注上游链的产品。明知道这个产品没有订单，不见得能卖出去，但是你必须要做。

　　你们如果说有机会，你们应该看一看我们海外同胞，台湾跟香港的产品。为什么这些人买最高科技的？因为他们经历过这个，他一定买最新式的机器，因为他知道用旧式机器日后会产生很多的问题，他们知道日后工人短缺的时候他们旧式机器会产生很多成本的问题。这是必走的一条路。我努力的呼吁各位，你必须把这个工作当做一个必要的步骤来走，所有的负责人领导必须切记这一句话，当你醒过来的时候已经晚了。

　　裴克为：接下来我问韩礼士先生一个问题。我问的是，目前我们看到中国出口的价位，很多报价一直在往上走，您认为是哪几个因素，主要的因素是哪一些？

　　韩礼士：我认为肯定是劳动成本最有影响力，最影响出口的定价，尤其是劳动密集型产品。据很多统计，我们也看到一个调研，平均跨行业出口价四分之一都来自劳动成本，当然劳动力、劳动成本有正面的，也有一些相关的其他因素，但是对于很多人来说这样的四分之一是少于他们的预测。

　　想说明一下，因为劳动密集型的产品，劳动扮演的角色可能不会像我们预测的那么大，这是因为中国的供应商很多，各种各样的投资，在制造的过程上投资，或者在购买硬件，或者是软件，所以这五年以来大幅度提高效率，有的产品的价格还是稍微往下调。既然如此我们不能太掉以轻心，还有很多发展中国家在争这个，包括印度，还有越南，这些国家一直在关注中国的发展，中国的成功，十几年来的成功。在纺织业、成衣业有很多工厂，很多买家在向越南转移。也要强调创新的重要性，因为今天所有的演讲嘉宾都一直提到创新，创新也有不同的创新，比如产品设计、管理、还有制造流程，而不是一个方面，要整个来看，另外一个方面是营销方式的创新。

　　总结一下，肯定出口成本还会提高，很多成本压力会带来这样一个现象，我们并不能预测今年出口会受到损失，我们相信还会有增长，但是我们不能松懈，我们必须保持积极的状态，去找到一些新的机会。

　　裴克为：接下来我想也应该看看听众有没有问题，听众有问题可以向诸位演讲嘉宾提问。

　　听众提问：你好，我是来自《第一财经》的记者，我有一个问题想问林毅夫教授。

　　刚才我们谈到很多中国出口商面临的挑战，比如劳动力成本的上升，还有能源价格上涨等。我们回顾一下历史，60年代的日本他们通过提高工资推动创新，70年代原材料价格上涨也推动了一波创新，80年代日本汇率大幅上升也推动了日本的创新，我想问一下，中国现在是否可以通过这种类似的手段，主动提高劳动力价值来推动整个国家的创新？

　　林毅夫：从历史观察来看，一个发展中国家向发达国家的追赶过程当中，他必然用这几个方式，一个不断的爬升，在爬升的过程中进行创新。在爬升过程中工资不断上升。因为作为一个企业来讲，你面对竞争市场的过程当中，让你的产品能够卖个好价钱，在这个过程当中，如果现在经济发展，劳动力成本一定上升，在劳动力成本上升情况之下，如果要生存的话，你必然在管理上面去提升，在产品质量方面必须改进，必须要产品创新。

　　我觉得由于经济的发展带动劳动力成本的上升，工资的上升确实会推动产品技术等等方面。但是反过来讲，如果人为的把工资提上去，在这种状况之下工资的成本增加了，大家知道最上面的品牌产品是最好的，就像一个人要读小学，然后读初中，再读高中大学，反过来的话你一定要去读大学，但是他实际上是一个小学生，在这种状况之下不能用拔苗助长的方式。因为企业的创新、它的积累，包括它自己知识的积累，包括它创新的程度必须有一定的资本，有一定的机会，包括创新后面还有很多相关的技术。所以是一个自然过程，如果用拔苗助长的方式可能对企业将会造成一定的影响。

　　韩礼士：日本60年代，我也有机会定居日本，那个时候发现所有生活方面的成本提高的非常快。当时很多制造商也决定要在东南亚、马来西亚、印尼去进行加工，为了避免这样的一个成本压力，我们很高兴，在国内很多中国的企业也在选择越南、柬埔寨去加工。回想当初日本的人口，日本的市场，提供一些良好的条件让这些制造商能够大量的增加他们生产量，可中国在人口方面比日本多了那么多倍，在未来几年中国国内市场也可以带来很好的条件，让中国的供应商维持自己的优势。

　　林毅夫：对这个问题我想再就韩礼士的观点做进一步的说明。日本在60年代时，确实，经济发展到一定程度了，工资上升了，出现了把很多加工的环节外包到东南亚国家。但这个外包的过程对企业并未造成雇佣的减少，日本并未出现失业情形，是因为它的产业跟着升级，而且，它的产业到了升级阶段，创造了很多就业机会。

　　刚刚这位记者问的这个问题，如果把工资提升的话，企业提供的就业就会减少。另外，企业也可能把这个生产流程转移到海外去，在这样情况下，国内整个劳动需求就会下降。我们知道我们国内还有很多农村的剩余劳动力转移到城市里面来，如果城市的劳动雇佣减少的话，部分减缓了农村劳动力进入城市劳动力市场的机会， 影响经济增长的机会。而且这些企业还没有到升级的阶段， 你人为把工资成本往上调，对它的竞争力肯定有一些影响。

　　听众提问：我是来自铝加工行业的一个职业经理人。我想请问韩礼士先生，我们铝加工行业目前国内的产品已经达到饱和，达到国内销量的饱和了。我很感兴趣的是咱们环球资源也做铝产品加工的出口业务，如果做的话怎么样和您合作？

　　韩礼士：我想强调每一个企业有不同的目标，每一个企业要十分清楚针对他的目标进行修改，如果他针对市场的高端，他的经验是来自市场的低端，他大概不会成功。所以作为环球资源我们经常花很多时间跟我们客户一对一进行交流，要讨论目前买家的需求，我们发现供应商有时候是把自己的产品看的不太准，档次看得过高或者过低，我们有一个部门跟你们进行交流，来确认我们客户的产品到底能够怎么样去吸引对口的买家，怎么样表达自己的竞争优势。但是我们欢迎每一个合作的机会，希望我们进行交流。

　　陈永龢：这位先生，如果你有500吨以上铝的射出机，你开完会来找我。

　　听众提问：我是来自辽宁的企业，我提一个什么问题呢，中国企业走向世界，随着世界市场竞争，大部分企业都是从OEM开始的，OEM制造商怎么能避免知识产权的麻烦纠纷，因为中国知识产权和国际上有些公司的知识产权是不一样的，所以像这样有些OEM制造商是从国外的企业拿来样本做产品的，您看这个事情如何避免？

　　陈永龢：这个是很深入的一个学问。所谓的Patent, Rights (专利)，在美国是非常受保护的。美国的法律是非常复杂的，我们常讲树大招风，只要你接近它的专利，或者他的申请，他就会告你。这方面当然在亚洲所有的国家都经历过同样的问题，包括现在仍然。我刚才特别讲到品牌，我在这个会上特别提醒，品牌是最后的理想，但是千万你不要冒然去试，因为你会受到很大的伤害。

　　一个品牌的建立牵扯很多专利问题。另外一点是品牌的设立涉及很多大的成本和劳力。我建议各位走人家走过的OEM路线不可耻，这是一个非常基础的工业。中国大陆，包括台湾，有很有名的工厂，如ACER，都是以OEM起家。在事业上没有几个很大的品牌，幕后没有很大的支持者就成功的。我们中国人成立的部门，有两个很大的企业们希望在世界上把他的电脑打出自己的品牌, 投资上亿美金，其中一个是Acer。当时50%的Laptop（手提电脑）是他做的，虽然日本人拥有Sony,但生产是Acer。他觉得东西是我做的， 但我没有品牌。为了这个，他差一点儿Bankrupt(倒闭)，他的美国公司赔了上亿美金。秉承这样的理念，品牌的追求是一个理想，但是千万不要去轻易试，什么原因？不要忘了你是中国人，你的市场不在中国，我们有很多外在的障碍要克服，这个方面我们要一步一个脚印走上去。

　　OEM是一个非常好的方式。加工有低层次的加工，有高层次的加工。我就认识很多非常高级的工厂。在这些加工过程中就学习到，中国人非常勤奋，你必须要累积你的财富打第二仗。当你累积你的财富去买别墅就不行，累积你的财富去放眼国际，你应该看看你上游竞争者做什么样的加工？我下一步希望做什么样的加工？我的集中目标是做什么样的加工？应该去研究。我需要什么样的设备？我可能要借贷银行多少钱，我目前的低层次加工能不能付得起贷款这个利息？你肯定发现这很痛苦，我把我累积十年的财富投进去，然后我欠银行一笔债。你信不信，你等三年看看，当另一家公司取代你的时候，你就知道你所有的机器是废料。

　　所以我把我的经验告诉你，加工层次不足以维持，赚钱每个人有每个人的方法，在低层次的时候累积你的财富，加工有高级加工。美国太空船也需要加工，什么人在做？都是一些高级的工人。

　　千万不要轻视你自己目前的工作，累积你的财富，明确你下一步应该怎么走。

　　听众提问：我首先非常感谢最后一个问题给了我，我等了很久了，谢谢！我想问台上的陈先生和王先生。作为中小企业怎么样和世界顶级的买家达成合作？我想介绍一下我们公司，我们是北京亚都家电，做的是加湿器跟净器这样一个企业。我们现在是2008年北京奥运会独家供应商，有一个非常好的契机做出口市场，我希望今天大会上各位前辈能给我非常好的意见。谢谢！

　　陈永龢：我们公司对供应商有基本的条件，我们所有业务部的人会参加世界上所有的Show（展览会）。无论在哪个show，你仔细看，看到戴有金色Badge (铭牌)的， 就是Brookstone的。我们的业务人员去看show，有自己的目的。我常常规定我的经理，干这个事是非常辛苦的，我们的目的有三个，第一是去发掘好的厂商。什么叫做发掘好的厂商，在你展示的样品产品中间，我们去评估这个厂商它本身的能力，发现好的厂商的时候我们会把它记录下来，然后联系你，去拜访工厂。你会问，陈先生，你喜欢我的哪个Model（型号），往往是都不喜欢。我们希望你这个厂商以后做我们的OEM订单。 55%的产品是我们自己研发设计，我们甚至很少依赖我们的厂商去研发设计，为什么？是因为我们很多Technology（技术）和知识走的比他快。所以说我们的经理会在会场上努力发掘。

　　第二当我们发掘一个厂商之前我们看看有没有新的技术在市场上发明。三年前突然苹果出现了iPod，你们可能不了解，iPod热门之前，它赔了两三个亿美金。当这个产品突然间被市场终于接受以后，这个产品改变了世界对音响使用的方法。意思就是说突然间所有的家庭大大小小的喇叭突然消失，小小的一个盒子，容纳70-80G，品质之好，胜过所有的大喇叭。特别提醒各位，这是一个非常好的商机。当有人创造了iPod的时候，你就应该发现，真正iPod周边的设备，比iPOD大十倍。那个时候我们就找到优质的厂商配合跟我们一块做这一件事情。

　　第三，我们在公司年会上说，我们做中国的厂商。你可以到我们店去看，如果这个东西你认为我可以做得比他更好，你可以到我公司登门拜访，说你可以提供什么东西，我给你机会，让你研发，取代某个产品。但是你必须事先做好工作，如果你的QC制度没有，采购制度也没有，Equipment（设备）不够，工人也没有，你先自己解决问题。怎么样能够达到这个层次。当你做低层次的时候你要累计你的财富，改进你的环境，改进你的设备，最后的目标是苹果。

　　各位拿的手机是摩托罗拉，韩国的三星手机全部都是中国制造的。目前台湾大的工厂在中国的全部是在中国制造的，努力做好你的工作。

　　王立群：首先我要说我家里有三台加湿器都是亚都的。我说这个话的意思，亚都要走向国际市场我认为是非常有可能的，你要迈出这一步。我个人有一个体会，第一步你要想怎么卖出去要做，而不是在那里想。我过去的体会，你看在深圳国美，很多大商场都有亚都加湿器，我相信我们去看这个企业，这个企业有一定的规模。可是为什么到今天亚都还没有走出国门呢，我想工作还没有安排到这一步。

　　我的体会，我2000年的时候开始跟环球资源合作，短短两天的时间就有十几个国际的买家跟我们展开了洽谈，其中在无线麦克风的领域都是大买家，两天之内我同时收到这两个买家的查询，然后开始展开交往。互联网的功能是非常强大的，不用你出去推销，你让客户去了解你，很多的买家他们怎么跑到大陆来找工厂，他们就是在网上搜索，在什么网上搜索，其中一个就是我们环球资源。当然说到又是杂志，又是网站，多角度立体的全方位让买家了解你。我深有感触，我开了很多模具，我把很多产品给买家，或者在展会上，他都不要，他有一个项目是两种不同技术的结合，两个企业都有它的弱项，以前看的模具都没有用，就因为我们迈出了第一步才有第二步。

　　第一，买你现有的产品，有可能你这个模具就变成有专利问题，他怎么知道的，他会去调查。第二你这个款在中国卖，在欧洲卖，他要有自己的设计，所以他会有自己的Idea（想法）给你。或者是你设计，或者是他设计，最后出来的结果，跟我们原来的产品不一样，这是第二件事情。所以我们不要认为今天在这个市场好卖的产品，我们就可以保证你出去卖。如果卖不出去，就降价，降价，其实你的产品是不是适合那个市场，款式、功能各方面是不是适合那个市场。

　　我的第三个体会，我们要找到市场的空缺。我非常赞成陈先生的讲话，我们看到了iPOD，我们没有能力去做iPOD，可是我们有没有能力做iPOD周边的设备，iPOD跟汽车相连，iPOD跟所有其他的东西相连。比如我们的无线技术，我们走这么长的时间，累积了很多经验，我们就会做一个FM Transmitter，插到汽车上去，iPOD跟我们这个相连就可以做到开车的时候，从收音机里面享受你iPOD的音乐，我们就是这样做的。当年iPOD推出来的时候，我就到新加坡买回来一个，那是很贵的，我心想这个东西就是一个革命，就是革什么命呢？就是革原来音乐享受的命，事实上整个世界都被它改变了，音乐世界都被它改变了，所以这就是我们需要研究的。我们的无线麦克风技术跟PS2的某一个东西去结合，跟索尼的产品配套。所以我觉得不用担心，我们很多技术都是很成熟的，只是说我们有十公里路，架这个电线架到9.5公里，还有0.5公里没有架。剩下就是完善自己企业内部的体制，是不是能够达到国际买家的要求，你要快，你要有效率，不要拖拖拉拉。圣诞节到了，马上就要上市，你还要做三个月四个月计划没用。

　　我们曾有一个经验，一个客户要在圣诞节之前上市一个产品，我要配合他的一个股票的计划，他有一个大的包装项目要推广。没有一天时间可以等待的，我从零开始洽谈，从谈的那天开始我计算过，到整个后备做完，十几个模具要开通，完全是从零开始。从开始谈判，到设计产品，到开那么多模具，到全部生产，全部供应出去，90天的时间，这就是考验一个企业能不能适应，这不是厂大厂小的问题，这不是我这个企业有多少年的历史的问题，是我们企业领导人的观念问题，是企业的机制是不是有长时间去培养，有没有这么一个耐心的问题。

　　我很有幸今天见到陈先生，我以后可能会去找到他。去年上半年，我收到Brookstone的询盘，我送一个样品给他的公司，但是到现在没有答复。各位我一点都不灰心，能跟Brookstone做生意不容易,要很多的厂商的样品，我从中看到一个商机，他为什么要找我要样品呢？他写一封信很忙的，他为什么要给我写一个电子邮件？他肯定是觉得这个东西符合他们的要求，但是他欣赏你这个东西，证明你有方向，你有希望。我企业一直在计划，能不能在两年之内三年之内跟Brookstone做生意，我有一个决心，我们要做他的生意。我与他做生意了，就到金字塔的上面去了，我们现在还在Target（目标）的层次。我们要去研究，这个研究要很多的方面，刚才我说了，网上的研究，去参加展览会，甚至到美国去，我们跑到很多商场去看，那里面都是好东西，有时候还要拿一些资料去研究一下，看我们能不能做这个。任何一个小企业都能做，大企业可以做多一点，发挥你个人的优势，你这个企业是做这个方面的，就在这方面努力，不要东跑西跑，你最强项的东西好好去发挥，善用你的优势，这是我的体会。

　　裴克为：这么美好的总结，我想不做任何的补充。我们通过今天的交流，从供应商到买家的例子，从宏观经济，到环球资源的观点，探讨了中国面临的挑战，也希望给大家带来一些解决的理念，谢谢！

　　陈永龢：最后送给诸位一个建议，这个建议可能Merle他们听起来有些刺耳。一个好的买家你必须要把他当做一个目标，一个上层的买家，你把他当作目标，你努力把它攻下来，攻下来有两个好处，第一个是利润，真正的目的是提高你的Reputation（声誉），提高你工厂的名声和认知度。我常常开玩笑，你们到我公司来，你们说我们很困难，要做许多测试，我说你们花这么多钱，还不如回去花在Global Sources广告上，就这么简单。当你把这个钱花出来，攻下Brookstone，任何美国买家来，你跟他说我跟Brookstone做，你不必跟他谈品质，你能过 Brookstone, 一定能过其他的买家。给各位一个方向，这是值得投资的，往上走，是值得的，必须要走。