第一财经日报, 2009年6月2日

　　午后，随意穿着的白色T恤衫与修剪到惹人注目的胡子，斯坦福大学商学院组织学教授格伦·卡罗尔　(Glenn　R.Carroll)就这样一身休闲打扮出现在香港马会会所众人期待的视线当中。

　　卡罗尔的此次中国之行是受环球资源邀请为中国企业家上一堂“管理课”。在卡罗尔眼中，全世界的消费者和产业市场在迅速变化，中国企业正在逐步走出全球性金融危机的蝴蝶效应，作为美国组织生态学的领军人物之一，卡罗尔深谙此时企业从创业走向成熟面临的种种困扰。

　　“不可否认，发达国家尤其是美国，依赖中国进口商品的程度越来越高了，前段时间含铅玩具、牛奶问题，这些都降低了美国消费者的信任。但这一切并不可怕，任何国家都出现过类似问题。这仅仅说明中国经济速度发展之快，任何行业标准的制定都跟不上中国经济的发展速度。”　卡罗尔告诉CBN记者。在他看来，这也是中国企业重塑自身形象、提升品牌价值的好机会。

　　学会适度说“不”

　　CBN：企业在发展过程中，尤其是从创业期向成熟期转型的时候，有时候发展会像脱缰的野马难以控制，这一时期，怎么做才能避免风险呢？

　　卡罗尔：当然，企业发展壮大的过程中有些矛盾的产生是必然的，比如随着企业机构变大带来的管理僵化、缺少创新和官僚主义。

　　很多企业在这一转型阶段不知道自己该做什么不该做什么。有些企业选择了用并购其他企业来扩张市场，比如奔驰收购克莱斯勒，这完全是一个失误的并购。企业文化非常重要，往往收购的企业和自己原有的企业文化并不兼容。

　　还有一点，是并购双方中的实际操作者，由于既得利益的驱使，没有做尽职调查，就表示适宜操作。投资银行、顾问、律师、CEO，所有这些人只要让并购发生，就能挣上一大笔钱。而在并购发生之后的事情，对他们就不是那么重要了，但是对留下来的人们和股东却很重要。中国在国外很多的并购案都以失败告终。

　　其实有很多风险是可以控制的，比如刚才提到的企业海外并购，长时间的尽职调查非常重要。我们在并购之前应该想好几个问题，并购是否能给企业带来互补性的发展？并购是否必须不可？企业文化是否兼容？对错误的并购我们要学会说“不”。

　　有的企业在发展中保持了比较单一的架构，比如沃尔玛和西南航空。由于在发展的过程中保持了一种相对简单的架构，对管理中一些新的想法说“不”，企业的发展也非常成功。

　　CBN：这是否说明，盲目扩张和多元化的发展是错误的？

　　卡罗尔：多元化的发展不一定是错误的，比如美国著名的强生公司的企业文化中有这样的信条——“永远对病人和母亲负责！”这是强生公司一直秉承的生产和经营理念。基于同样的企业文化准则，强生并购的领域涉及医用产品、药品、工业用品和消费品。强生相对垂直独立的子公司管理体系，让这些被并购的公司也大多发展良好。

　　用文化讲品牌故事

　　CBN：从管理学的角度来看，中国的出口型企业目前面临最大的问题是什么？

　　卡罗尔：一方面，中国正在快速发展，需要迅速扩张市场，另一方面，没有同速度的质量水平标准、公司架构可以跟上这样的发展速度，　这会继续令人不安，但是最终会平息。

　　但更重要的是，中国制造商和政府需要认识到建立一个可信的、透明的体制的重要性，让大众消费者知道产品的来源，是在什么条件下生产出来的。消费者需要知道，中国的有机食品确实是有机的，是可以信赖的，即使那些有机农场不符合他们的文化形象。这个体制要有大量的法规、监督和可信度，让消费者产生信心。

　　现在，美国的消费者担心中国产品与所描述的不一样。他们问：“这个产品来自中国吗？”他们开始担心货不对板。我的建议是打造可信的和透明的体系，建立起美国消费者的信心。他们可以说：“我很高兴买这个南瓜。它是在四川种植的，是在这个地方加工的。”

　　我想这很不同于在中国的制造和加工体系中占支配地位的思想：我们生产点不错的、能用的东西，可以用有吸引力的价格卖出去。而且，由于很多中国企业并不了解美国和其他国家市场的消费习惯和消费心理，所以别人对中国的产品理解需要更长时间塑造。

　　CBN：怎样才能改变美国人对中国产品的看法呢？或者说，怎样才能使美国人更接受中国产品呢？

　　卡罗尔：　举个例子来说，在美国，有一个叫Maria　Yee品牌的家具受到市场的追捧。Maria　Yee是一个美籍华人，她非常了解美国人的消费习惯。她的家具在美国通过一些大零售商出售，但都是在中国生产的，她在湖南、广州拥有两家工厂。

　　在中国人看来Maria　Yee的家具是非常简单的竹藤家具。她的椅子很舒服，也很好看。但是，那是我能买到的最舒服的椅子吗？很可能不是。那是最漂亮的椅子吗？很接近，但也不是。但美国人喜欢这个品牌的原因是她的“产品个性”。家具非常绿色，从木料到胶水、油漆等等。这个品牌拥有多项认证，认证竹子的来源等等。家具组装的方式也是绿色的。传统的中国风格，而且是用传统的细木工方式组装，没有用钉子之类的东西。这是世界上最绿色的家具制造商之一，对美国消费者很有吸引力。

　　CBN：你提到学会给产品讲故事，即“产品个性”，这是不是说建立国内的高档品牌是我们很多的企业或者产业的出路？现在我们很多出口型企业面对美国、德国、意大利等国家，从中国角度来讲，我们该怎么讲这个故事？

　　卡罗尔：我知道在美国等西方国家，对中国有很多浪漫的感觉，但是西方对中国的梦想跟中国对自己的古典文化梦想是不同的，所以当你要融入到古典的中国的梦想的话，你还是要首先了解大众，就是观众、听众他想听的是哪方面。

　　中国出口商可以给全球每一个角落讲故事可能很难，以环球资源多年的贸易经验来看，唯一的方法是找对伙伴，比如找一个了解当地情况的中间人，通过这个中间人，就可以掌握市场的需求，也会提供一些反馈，以此来修改你的产品和故事。

　　从制度管理到文化管理

　　CBN：除了讲故事的因素外，在当前情况下，企业成功的要素有哪些？

　　卡罗尔：对于成功的条件我们做过一个调查，64%的人认为创新对企业的成功非常重要。而在创新的环节中，65%的人认为流程创新（更有效率的生产方法）更重要。

　　大约50%的人认为员工才能、沟通、员工动力、管理者的才能、凝聚力对企业创新非常重要。42.8%的受访者认为在中国，“繁文缛节”是阻碍创新的一个重要因素。

　　中国大多数的企业家创业时间并不长。要使一个初创公司健康地发展为成熟公司，创业者需要对公司的组织架构作出不断的调整和完善。为了更好地应对前所未有的竞争激烈的市场环境，唯有在组织管理和问题解决方面不断地创新，才是制胜法宝。

　　这其中主要涉及组织文化的重要性。组织文化是组织成员共同的信仰、准则、特定语言、思路，这些已使内部成员形成了共识，是将他们与其他组织区别开来的特征。比如沃尔玛的“永远低价”支持了它一贯的低成本和节俭风格等等。

　　CBN：能详细讲一讲如何强化组织文化吗？　

　　卡罗尔：举一个例子，我曾经给华尔街的学生上课，讲组织行为学。很多学生都迟到，为此，学校提出的解决办法是每次罚款5美元。但我提出的解决办法是强调这堂课的重要性，一旦有迟到的学生，我会停下讲课，用眼睛看着他走进教室，然后长叹一声说　，你居然会在如此重要的课上迟到。

　　当然不仅仅是如此。我认为组织文化体现在人群的心理特征、价值观、团队合作度等等。好的组织文化，体现在对员工意愿的尊重、大家关系融洽上。但另有一种很强势的企业文化，也被证明是成功的。这样的企业很少用物质奖励，多采取精神奖励。

　　CBN：物质奖励和精神奖励的平衡应该怎么拿捏呢？

　　卡罗尔：涉及到物质奖励和精神奖励的拿捏和平衡问题，象征性奖励或者内部推动力非常重要，我说这个的时候并没有说你不应该给员工足够的工资。工资肯定还是非常重要的。精神奖励也可以花更多心思设计它，让象征性奖励更有意义，一般员工会很在乎整个组织内的员工对他的态度，包括管理人对他的态度，如果象征性奖励意味着在座每一个员工非常在乎你所作的贡献，我想对它的意义更加重大。