1996年前后，投向中国的外资中有640亿美元主要流入制造性行业；但站在2002年底蓦然回顾，加入ＷＴＯ的中国 ，外资中480亿美元却是主要转向了服务性行业，这种转化对以生产、制造为主要模式的中国企业提出了挑战—— 我们还没有完全获得“世界制造工厂”的荣誉，但世界经济的发展潮流又为中国企业昭示了新的发展趋势，以制造为主的中国企业应该怎么办？

　　在世界经济急速发展的100年当中，共有三次大的浪潮拍打了中国之岸：当19世纪工业革命的浪潮席卷而来的时候 ，还不存在商业经济的中国只有一个身份可以领取，那就是被掠夺。而西方国家却在这种掠夺当中迅速地完成了自身的蜕变。当第二次“商业全球化”的浪潮汹涌而来，我们还在计划经济中自给自足。今天，当中国最终意识到惟有全球化才有自己的民族产业生存与发展的时候，第三次浪潮——“投资全球化”已经时不我待，但市场经济的摇篮期里养育出来的中国企业却依然稚嫩。就在这比发达国家“慢一拍”的经济发展轨迹中，今天的中国在资本全球化的状态下更多地被塑造为一个庞大的“世界生产车间”。

　　从制造向服务转型的世界经济发展趋势以及在中国显现出来的投资转向趋势都告诉我们，中国企业在消化1996年以来的投资过程中更需要走出去，更需要赶上以服务等第三产业为潮流的世界经济主流，从而使自己在“走出去”的过程中独立成长起来。

　　一种在制造与服务之间转化的临界性思维逐渐在中国企业家的脑海中跳跃，那些在世界贸易的棋局上身体力行的中国企业又如何在交流与博弈当中成长呢？

　　“20世纪80年代才开始做买卖的中国企业老板，在大部分时间里，他们对事业最大感觉也只不过是做生意，而不是做企业。”广东励丰声光音响公司的董事、总裁代旭尽量很平和地说着。

　　广东励丰主营音响产品贸易，代理多国产品，也就意味着成为国外音响企业的“中国买家”。从香港东亚到广东励丰，代旭在做“进口”生意的同时也逐步地理解了企业发展当中所经过的各个过程，“这是一个由自发到自觉的过程，国外企业知道自己的产品利润在哪里；而市场上哪一块利润应该拿到，他们也很清楚。他们是在生产，但他们公司中的最大和最成熟的部分却是营销。”相对而言，太多的国内企业却仍然仅仅停留在销售的阶段，与“营销”还有很大的距离。

　　从“销售”转向“营销”的距离到底有多远？“在环球资源与中欧国际联合举办的首届“出口营销管理课程”上，虽然3000美元的学费听上去让人感觉代价不菲，但这次培训所带给学员可以思考的东西还是远远地超过了他们的预料。环球资源的亚太区总裁裴可为在接受记者采访时说：“培训的第三天是回顾，老师问在座的企业家，除了以低价竞争来推销他们的产品之外，在对外出口的过程中他们所最关注的观念是什么？一位学员表示，除非我能找到自己独特的核心价值，否则，我还是只能用低价策略。从何寻找可以远离低价策略的途径呢？答案很简单——围绕买家所需要的服务去寻找！”

　　“德国买家 Merkent 公司的代表告诉我们，成功的诀窍是：尽可能低的价格，尽可能好的质量，准确而快速的交货，供应商的可靠性和有效的沟通。许多公司以前都比较注意产品价格和质量，而后三者，尤其是沟通，做得比较差。” Merkent 公司的“诀窍”听来并不出奇，所有的买家也似乎都是这么交待的，但为什么还是出现了25%与65%的距离？ “大家把以客户为中心、客户是上帝挂在嘴边；但是内心里面还是站在自己的角度考虑问题。”胜地汽车零部件制造有限公司，一家出口型企业的执行董事刘春燕表示。胜地公司自己的解决之道有二：一是就如何真正站在国外买家的角度进行思考，对公司的销售经理进行培训；二是组织会议讨论公司的独特卖点（USP）究竟是什么。问题是 常问常新，每一次似乎都能反刍出新的意思，在接受媒体采访时，公司的这种思考归纳几乎成为一种新“营销”概念的演绎。

　　毕竟，在全球化竞争日趋激烈的出口领域，面对怎样从管理上实现从‘产品销售”到“市场营销”的突破课题，全国近万家出口企业别无退路，必须破题。

　　中国企业在价格战上应该说是最具有发言权的一个经验群体，从国内的ＶＣＤ大战到彩电跳水，价格战从国内一直延伸到欧洲甚至东南亚，连中国的摩托车行业也在越南斗得满地鸡毛。低价真的可以为中国的企业获得市场和长久的利润吗？国内企业要想脱颖而出就一定需要祭起价格战的血旗吗？

　　对此，裴可为表示，以前，企业是喜欢用低价来推销自己的产品，市场也欢迎这种方式，毕竟，最终的价格战，消费者才是惟一的获利者。但随着企业所面对的市场发生变化，这种战略的局限性也越来越大。相当多的国际买家也对这种销售方式明确地说NO。

　　在16个国家拥有超过2900家商店的 Kingfisher 是欧洲主要的零售集团之一，集团亚洲分公司总经理 Andrew Hewett 就明确地表示：“这里的产品真是让我吃惊，质量不佳的产品当然随处可见，但好的产品也多，中国无疑是采购的理想之地。 Kingfisher 从亚洲的采购总量中，有80%来自中国，包括香港和台湾　，这其中中国大陆又占了80%。从2000年开始， Kingfisher 从中国大陆发运的货物价值就开始突破2.4亿英镑，并且，这种增长速度一直在急速地上升。从产品的本身来看， 与东南亚相比，中国产品质量好，价格又合理。作为零售商，我们要的是物有所值，而不是廉价的产品。因此，对于价格战，我们只是把它作为一个参考而已。事实上，不计成本的价格战损害的不仅仅是生产的一方，作为国际买家，我们更看重的是，他的合适的价值与合适的价格，任何一方的偏离，都不是真正的市场行为。”

　　那么为什么还会出现如此多的低价竞争呢？参加环球资源与中欧国际出口管理培训的济南九阳电器有限公司营销副总裁崔建华表示，实际上对许多厂家而言，这也是一种无奈的选择，更无奈的是它们还把这种习惯也带到了出口市场。归根结底，这还是由于大部分出口企业不存在自己的独特卖点；或者还没有优化自己的独特卖点；或者甚至还没有意识到独特卖点的好处，于是，企业不可避免地陷入恶性价格竞争之中。针对记者的疑问，崔建华分析：“国内企业普遍缺乏明晰的中长期战略规划；经常是别人做什么，自己就开发什么，如同大家在广交会所见到的表现。而且，国内市场经济运作的时间较短，各个企业是先生存，后发展；缺乏差异化市场定位思维与经营模式。”

　　一起参加了相关讨论的裴可为也认为，“缺乏差异化市场定位思维与经营模式”是大部分出口企业的弊病。顺德市威和电器制造有限公司的总经理林浩也在不同的交流场合提出了这种思考：“许多企业都是看别人什么做得好卖；就一窝蜂拿来复制生产，最后供过于求，不得不求助于价格战，最终惨败收场。”

　　走出价格战的怪圈，营销理念告诉我们的应对方法是市场细分基础上的差异化策略。换句话说；就是以公司的独特卖点参与竞争。那么，如何才能创建你的独特卖点呢？

　　“要开发独特卖点；你首先需要从内部审视你的公司；看看哪些资源和能力，或者是哪些资源和能力的组合；是你拥有而别人所没有的；然后应用它们形成同样独特的产品和服务。”参加对中国企业出口管理培训的讲师 Chris Styles 博士建议。“但是要记住，” Chris Styles 博士强调，“客户买的不是你的产品，而是产品所提供的利益。你的独特卖点可能与产品本身无关；而可能是你能够提供的快速交货、定制设计或者其他附属利益。独特卖点的关键，是它能使你同竞争对手区别开来，提供客户看重的利益。”

　　在刚刚开张的“北京华联”广州商场的三楼上，有一家小门面上摆放着许多造型精美的艺术蜡烛，浪漫的设计使你更愿意把它当做装饰品，几乎要忽略了它作为蜡烛的功用。这种艺术蜡烛不仅为酒吧和餐厅的装饰带来风雅情趣，也的确为一些企业带来了光明。

　　2002年4月一次国际连锁采购会上，杭州一家生产此种类型蜡烛的小型企业大出风头。它采用不同的色彩、香精、 形状、外饰组合，并在样式上翻新，甚至能生产出5000多个样式的时尚蜡烛。“时尚蜡烛”引得欧培德、欧尚、沃尔玛等买家一拨拨地赶过来，日本伊藤洋华堂甚至当场拍板，在日本总店为其开设专柜。

　　家乐福总部采购总裁罗素曾经就采购作如此概括：“家乐福在中国采购时，我们对消费者负责，注重产品的质量，只要能提供有特色的产品，我们不会对企业的规模有所要求。”而麦德龙中国区采购中心总裁顾安哲也在不同的媒体采访中重复同一句话：“由于中国产品的价格、质量、批量等都有优势，进入麦德龙全球采购系统的中国产品已占亚洲区域产品总量的65%，它们大多出自中国的中小企业之手。”

　　家乐福2002年在中国采购额已经远远超过 120 亿元人民币，并有可能在这个数字的基础上在2003年再翻一番。而2002年的沃尔玛，在华直接和间接的采购，也已经超过100亿美元，并仍在这个数字上攀升。根据中国工商会相关部门的调查，仅是那些已经投资于中国的国际连 锁企业，每年从中国采购的产品就已经占到中国产品出口的12%左右，而他们对中小企业的带动却远非一个数字可 以代替。

　　当然，带动的不仅仅是中小企业，如海尔、TCL等企业，也纷纷在角逐世界市场的过程当中，从生产努力向资本转 化，对于这些企业而言，需要更新的不仅仅是一个全球经济下的营销概念，而是如何防止在世界经济的飞速发展当中再次被边缘化。国务院体改办综合规划与试点司的范恒山先生曾经这样评价海尔的张瑞敏：现在提名张瑞敏的依据已不再是他和他的同事们，把一个集体企业变成国际知名大企业的这种成功，而是他们使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象，并且，他们还在以不凡的努力丰富这种形象。

　　荀子云：故声无小而不闻，行无隐而不形。对于现在还以生产、制造为主的中国企业来说，融入到世界经济的大潮当中，把自己投放到这个全球化经济的熔炉当中是一个必然。因为，如果你不积极投身到世界当中，那就不要抱怨这个世界不认识你！

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